Vernetzt ins neue Jahrzehnt

Was kann der Standort Europa bieten?

Interview mit Mathias Stach und Thomas Jaißle

Mathias Stach, Mitgründer und Sprecher der Geschäftsführung bei ASCon Systems GmbH
Thomas Jaißle, Partner bei Drees & Sommer

Das Change Management und die Business Transformation begleiten den Diplom-Betriebswirt Mathias Stach schon sein ganzes Berufsleben. Bereits Mitte der 90er-Jahre beriet er für die IBM Deutschland GmbH große Kunden (darunter die Allianz, Daimler oder BMW), wie sie mit Hilfe der IT Prozesse vereinfachen und optimieren können. Bevor Stach 2017 die ASCon Systems GmbH mitbegründete, war er in leitenden Funktionen für Audi in Ingolstadt und Mexiko und als CIO bei Volkswagen Argentina tätig.

 

Bei Drees & Sommer ist Thomas Jaißle ein Urgestein. 1985 stieg er ins Unternehmen ein, direkt nach dem Studium des Bauingenieurwesens. Zum alten Eisen gehört er längst nicht. Im Gegenteil: Der Partner und Geschäftsführer verantwortet das Geschäftsfeld Mobilitätsbranchen und argumentiert gegen starre Denkweisen an. Er ist Experte für komplexe Großprojekte und Multi-Projektmanagement. Zu seinen Referenzprojekten zählen das Porsche-Museum in Stuttgart und der Terminal 3 des Fraport.

 

D&S: Herr Stach, wie wird sich das Coronavirus auf digitale Geschäftsmodelle und speziell auf die Industrie 4.0 auswirken? Führt die Pandemie zu einem Umdenken bei Unternehmen und dazu, dass sie sich intensiver der Transformation widmen?

Stach: Wir bei ASCon sind davon überzeugt, dass wir durch Corona gravierende gesellschaftliche Einschnitte haben werden und es in vielen Bereichen nicht mehr zu den vorher gültigen Modellen zurückgehen wird. Das ist die erste global auftretende Pandemie, die wir erleben und wir erwarten, dass wir erst am Anfang stehen. Zu glauben, wenn Covid-19 überstanden ist, war es das dann für die nächsten 20 Jahre, wäre naiv. Was wir derzeit zum Beispiel an Schulen und Universitäten an Veränderungen sehen, ist Digitalisierung auf Rezept. Für viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen war es schwierig, in der Krise etwas Vernünftiges auf die Beine zu stellen, aber es hat in vielen Bereichen auch einen Schub beim Einsatz von technologischen Lösungen gegeben. Wenn wir jetzt die Welt unserer Kunden vor allem in der fertigenden Industrie anschauen, sehen wir bereits massive Überlegungen, wie sie das Thema Digitalisierung und vor allem die Automatisierung und autonome Anlagenstärker in den Mittelpunkt stellen können.

D&S: Corona fungiert also als Veränderungsbeschleuniger für die Gesellschaft und die Industrie. Herr Jaißle, ist das auch auf die Bau- und Immobilienbranche übertragbar?

Jaißle: Da gibt es definitiv Parallelen. Die vergangenen Wochen hatten eine Art Brennglaseffekt, der unsere Defizite bei der Digitalisierung im Vergleich zu anderen Regionen der Welt gnadenlos offengelegt hat. Wir gehen zum Beispiel mit Daten viel weniger selbstverständlich um als die Menschen in Asien, die aufgeschlossener sind und nicht sofort Angst davor haben, etwas preiszugeben. Während Corona hat sich gezeigt, wie gut die Digitalisierung funktioniert – im operativen Geschäft und bei Kollaborationen. In Videokonferenzen gehen wir alle sehr fokussiert und diszipliniert miteinander um. Das haben wir schnell gelernt, weil wir es lernen mussten. Ich finde diese Entwicklung toll, weil sie, das was wir als Drees & Sommer in der Bau- und Immobilienbranche schon lange an den Markt bringen möchten, weiter anstößt. Stichwort BIM, also Building Information Modeling. Da hängen wir in Deutschland schon im europäischen Vergleich zurück, weil andere Nationen forscher vorangehen. In manchen Ländern darfst du dich als Bauunternehmen auf Vergaben für öffentliche Aufträge gar nicht erst bewerben, wenn du keine digitale Expertise nachweisen kannst. Die jüngsten Rückmeldungen unserer Kunden zeigen jetzt eine größere Offenheit. Selbst die oftmals sehr  erkrustete Bauindustrie hat verstanden, dass wir keinen Blumentopf gewinnen, wenn wir zu sehr auf der analogen Seite bleiben.

D&S: Ist der Rückstand gegenüber Asien und den USA bei Digitalisierungsthemen denn überhaupt noch aufzuholen? Und in welchen Bereichen haben wir die größten Chancen?

Stach: Überall dort, wo es um Hochtechnologie geht, wird es schwierig, weil wir viel an Boden verloren haben. Bei allem, was mit Plattformen oder KI zu tun hat, sind uns die Amerikaner und die Asiaten um Jahre voraus. Ist der Zug damit endgültig abgefahren? Nicht unbedingt. Es gibt ein paar Hotspots, an denen viel passiert. In Tübingen entwickelt sich beispielsweise ein KI-Cluster. Das ist erfreulich. Vor allem in der Fertigung im Rahmen der Industrie 4.0 haben wir erhebliche Zukunftschancen. Im Maschinen-, Anlagen, Flugzeug- oder Automobilbau ist die europäische und speziell die deutsche Industrie absoluter Benchmark.

D&S: Nur in puncto Technologie oder auch bei der Realisierung und den Verfahren?

Stach: Sowohl als auch. In den Bereichen Standardisierung und Durchgängigkeit über die gesamte Lieferanten- und Fertigungskette hinweg ist die deutsche Industrie Maßstab. Natürlich gibt es einen harten Wettbewerb und andere Länder haben dramatisch niedrigere Personalkosten, gerade die asiatischen. Aber sobald der Automatisierungsgrad zunimmt und man viel von komplexen Fertigungsabläufen verstehen muss, z.B. im Automobil-, Werkzeug- oder dem
Maschinenbau macht uns in Deutschland nach wie vor niemand etwas vor. Wenn unsere Industrie ihre Expertise mit intelligenten Fertigungsmethoden für ein automatisiertes und autonomes Arbeiten verknüpft, dann sind wir wettbewerbsfähig. Aber nur dann.

D&S: Herr Jaißle, das Handelsblatt hat jüngst einen Vergleich der Produktionskosten unterschiedlicher Branchen in Deutschland und China gezogen, bei dem heraus kam: Asien ist zu drei Viertel günstiger als wir. Kann das die Automatisierung kompensieren?

Jaißle: Der Industriebau ist eine wesentliche Stütze unserer Wirtschaft. Da haben wir viele Weltmarktführer. Das müssen wir weiter als unsere Nische sehen. Auf Qualität zu setzen heißt für mich ganz entscheidend, den Digitalisierungsgrad weiter zu erhöhen. Das bekommt man nur mit einem tiefen Verständnis für Prozesse und neue Technologien hin.

Stach: Tesla ist, was das anbelangt, ein gutes Beispiel. Was wurde nicht alles über Tesla geschrieben in den vergangenen Jahren? Von Breakthrough und Leading Edge war da die Rede. Technologisch stimmt das, in Sachen Elektrofahrzeugarchitektur sind die deutschen Automobilbauer Jahre hinterher. Nur: Man muss die Autos eben auch bauen können. In der Massenfertigung ist Tesla an seine Grenzen gestoßen. Und wie haben sie reagiert? Sie haben Fertigungsspezialisten aus Deutschland geholt, um die Kurve zu kriegen. Es ist eben ein Riesenunterschied, ob du eine Kleinserie von 20.000 bis 30.000 Fahrzeugen im Jahr in Manufakturfertigung herstellst oder eine Großserie von 500.000 Fahrzeugen. Das hat nicht funktioniert. Deutschland beherrscht so etwas. Wir müssen also dort, wo wir den Anschluss verloren haben, Knowhow ins Boot holen und uns ansonsten auf unsere Stärken besinnen. Unsere Unternehmen sollten nicht versuchen, alles selbst zu machen, sondern kluge Kooperationen eingehen. Die Zeiten der monolithischen Anbieter, die immer noch versuchen, den Vendor Lock-in hinzukriegen und alles in die eigene Produktwelt hineinzunehmen, sind vorbei.

D&S: Stichwort kluge Kooperationen: Sie sind gerade dabei, die Kernkompetenzen von ASCon und Drees & Sommer zusammenzubringen und mit den Welten der Kunden zu verschmelzen, indem sie einen sogenannten integralen Planungsprozess schaffen. Was steckt da dahinter?

Stach: Die Welt von ASCon ist die der digitalen Zwillinge, der Virtualisierung, der Kontextualisierung und der Datenflussmodellierung. Da kennen wir uns richtig gut aus. Drees & Sommer ist durch das Planungswissen im Unternehmen der Partner, der uns perfekt ergänzt. Gemeinsam wollen wir so weit kommen, dass eine Fertigungs-, Werks- oder Gebäudeplanung nicht mehr mit einem intensiven Aufwand an Zeit, Kosten und sonstigen Ressourcen wie bisher verbunden ist. In diesen Planungsprozessen begegnen uns immer wieder ähnliche Problemstellungen, ganz unabhängig davon, in welcher Industrie man unterwegs ist. Diese rekurrierenden Elemente speichern wir als wiederverwertbare Bausteine in Bibliotheken und nutzen sie in einer virtuellen Planung. Das hat gigantische Vorteile, weil es nicht nur Zeit und Kosten spart, sondern gleichzeitig die Agilität und Reaktionsschnelligkeit erhöht – in der Planung, in der Bauphase und im Betrieb. Das Angebot einer assistierten Planung, wie wir sie nennen, mit all ihren Produktfeatures, die in der Lage sind, alle Zusammenhänge der Fertigungsanlage, des Gebäudes und der Umgebung zu berücksichtigen und abzubilden, gibt es bisher nicht. Das ist ein wirklich disruptiver Ansatz.

D&S: Was ist unter assistierter Planung genau zu verstehen?

Stach: Wir verabschieden uns damit von der bislang gängigen hochgradig manuellen Planungsphilosophie. Es ist ein erster Schritt in Richtung einer autonomen Planung und Fertigung.

Jaißle: Es geht darum, von der Welt der digitalen Daten her zu denken. Zum einen mit den Daten, die eine Fertigungsanlage bei jedem Produktionsschritt sammelt, zum anderen mit jenen der physikalischen Hülle, also des Gebäudes um die Anlage herum – und beides dann intelligent zu nutzen. Bei BIM haben wir einen digitalisierten Gebäudeplanungsprozess. Der Gebäudebetrieb mit seiner Sensorik ist da aber noch nicht dabei. Unser Ansatz ermöglicht eine integrale Fabrikplanung, wie ich sie mir vorstelle, weg vom Silodenken, das an einer nicht abgestimmten Planung krankt. Bei der sind erst mal die am Zug, die das Produkt entwickeln. Danach kommen die Fertigungs- und Anlagenplaner, die sich überlegen, wie der Produktionsprozess sein muss. Und erst wenn dieser ganze Vorgang schon zwei Jahre läuft, kommt irgendwann die Bauplanungsseite hinzu. Die assistierte Planung ist in der Lage, den gesamten Prozess auf der Infrastrukturseite massiv zum Positiven zu verändern. Wir müssen das Rad nicht jedes Mal neu erfinden, wir brauchen dieses konzeptionelle Vorgeplänkel nicht. Wenn ich alle Leute sofort am Tisch habe, kann ich unmittelbar in die Planungstiefe einsteigen, nehme früher Geschwindigkeit auf und erreiche eine höhere Qualität der Diskussion und des Detailgrades.

Stach: Unser Produkt ist wegen seines Dreiklangs einmalig. Wir haben am Ende einen Produktzwilling, einen Prozesszwilling und einen Gebäude- bzw. Anlagenzwilling. Und das verknüpft mit dem Kontext der umgebenden Einflussfaktoren.

D&S: Gibt es dazu schon ein Pilotprojekt oder ein Best-Practice-Beispiel?

Stach: Wir haben in der Automobilindustrie erste Projekte umgesetzt. Und wir haben, bevor wir mit den Produktplanungen begonnen haben, in Gesprächen mit unseren Referenzkunden den Marktbedarf ausgelotet und haben festgestellt: Der Markt ist da – und ist gigantisch, nicht nur in Deutschland und Europa, sondern global.

Jaißle: Das, was wir da machen, ist kein Selbstzweck. Es ist ein Produkt, das zwar Standardmodule hat, aber sich dem jeweiligen Anwendungsfall anpasst.

D&S: Fürchten Sie sich davor, auf die weit verbreitete Veränderungsresistenz zu stoßen? In vielen Unternehmen hat „Business as usual“ Priorität. Risikoaffinität ist nicht weit verbreitet. Das bremst beim Ziel, Innovation schnell auf den Markt zu bringen.

Stach: Uns spielt momentan vieles in die Karten. Die europäische Industrie registriert, wie schnell und auf welchem qualitativ hochwertigen Niveau die asiatische Konkurrenz unterwegs ist. Damit ist nicht nur China gemeint, sondern beispielsweise auch Südkorea oder Taiwan. Wenn sich unsere Industrie nicht in Richtung datengetriebener Geschäftsmodelle bewegt, wird sie den Anschluss verlieren. Es hat gedauert, aber das ist jetzt angekommen. Gerade die Logistik- und die Automobilindustrie kommt dabei unter Druck. Die Problematik betrifft aber alle Branchen. Da bleibt keine einzige verschont. Es ist keine Alternative, so weiterzumachen wie in der Vergangenheit.

Jaißle: Die Herausforderung wird sein, die Mitarbeiter mitzunehmen. Die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss, ist in vielen Unternehmen angekommen. Aber das führt nicht automatisch dazu, dass sich das Silodenken auflöst und der Plattformgedanke stärker hervortritt, sondern im Gegenteil eher dazu, dass man sich weiter abgrenzt. Das ist menschlich, die Leute haben Angst um ihre Arbeitsplätze.

Stach: Völlig richtig. Aber es ist entscheidend: Eine zunehmende Automatisierung von Planungs- und Fertigungsprozessen bedeutet nicht, dass wir keine Menschen mehr brauchen. Das ist nicht die Botschaft. Es ändert sich nur die Rolle der Mitarbeiter, die in den Fabriken beispielsweise keine repetitiven und stumpfen Tätigkeiten mehr haben werden, die teilweise mit gesundheitlichen Auswirkungen verbunden sind. Es macht uns Mut zu sehen, dass immer mehr Entscheider in den Unternehmen entschlossen sind, diesen Weg auch gegen Widerstände zu gehen. Wir werden nicht alle missionieren können, aber wenn es uns gelingt, innerhalb von Leuchtturmprojekten mit global agierenden Unternehmen den Nutzen aufzuzeigen, wird der Mittelstand aufspringen. Den wollen wir ansprechen mit allen Nutzen- und Effizienzpotentialen.

D&S: Wenn wir bei Drees & Sommer über intelligente Produktion nachgedacht haben, hatten wir zuletzt immer smartere Gebäude im Kopf. Sie wollen den Fokus verändern.

Jaißle: Ja, es ist ein natürlicher Reflex der Baubranche, erst einmal an das Gebäude zu denken und die Produktionsanlage darin zu vernachlässigen. Aber nur wer beides zusammendenkt, erreicht das Optimum an positiven Effekten: einen schlankeren Produktionsprozess auf weniger Fläche mit einem geringeren Energieaufwand und besseren Arbeitswelten. Möglicherweise sägen wir bei Drees & Sommer im Zuge dieser Kollaboration mit ASCon ein wenig den Ast ab, auf dem wir jahrzehntelang saßen. Aber wir gewinnen einen ganzen Wald dazu.

 

Interview durchgeführt von:

Götz Schönfeld, Senior Manager Business Transformation and Network Management
Kim Heselschwerdt, Consultant Business Transformation and Network Management

Drees & Sommer
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